Nyt regnskab for A.P. Møller – Mærsk

Torsdag den 20. februar 2020 fremlagde A.P. Møller Mærsk årsregnskabet for 2019. Selskabet oplyser selv, at 2019 blev mere lønsom trods “udfordrende markedsvilkår”.

På bundlinjen ser det dog ikke voldsomt opløftende ud for Mærsk, da selskabet lander et underskud på knap 300 millioner kr. på de fortsættende aktiviteter.

Til sammenligning var underskuddet i 2018 på næsten en milliard kroner på de forsættende aktiviteter. Tilbage i 2017 var underskuddet omkring 300 millioner kroner større.

Af regnskabet fremgår, at underskuddet efter skat i 2019 var på knap 300 millioner kr. (44 millioner USD). “Driftsoverskuddet” var på knap 39 mia. kr. (5.712 millioner USD). Nedskrivninger/afskrivninger mv. var på godt 29 mia. kr. (4.287 millioner USD). Renter mv. kostede kanp 5,2 mia. kr. (758 millioner USD). Skat var på godt 3,1 mia. kr. (458 millioner USD). Endelig var der tab på godt 3,7 mia. kr. (553 millioner USD) på lukkede/solgte forretninger.

A.P. Møller Mærsk lægger ikke skjul på, at man er bekymret for konsekvenserne af årets udbrud af Coronavirus (COVID-19) i Kina og som efterfølgende er spredt til en lang række lande.

Underskudsforretningen A.P. Møller – Mærsk

De senere års underskud er ikke hvad aktionærerne har været vant til at høre fra Esplanaden. Men Mærsk-salget af olieforretningen til franske Total den 21. august 2017 markerede afslutningen på en epoke, hvor Maersk Oil gik fra bogstaveligt talt at vide ingenting om olie til at blive blandt de førende inden for innovative metoder til at hente en større del af ressourcerne op fra hvert felt.

Erfaringerne gjorde Maersk Oil i stand til at byde på lukrative oliefelter i blandt andet Algier og Qatar og udnytte restforekomster i felter, som andre selskaber havde opgivet.

Allerede da Maersk Oil en mandag aften den 27. juni 2016 i en pressemeddelelse meddelte, at selskabet havde mistet en gigantisk olieaftale i Qatar, var mange trofaste Mærsk-støtter klar over, at en æra var slut.

Qatar Petroleum fravalgte efter 24 års samarbejde Maersk Olie som operatør på det store Al-Shaheen felt, der tegner sig for 40 pct. af Qatars samlede olieproduktion. Samtidig var kursen på A.P. Møller – Maersk aktierne i nærmest frit fald på Københavns Fondsbørs.

Omtrent halvdelen af Mærsk Oils internationale omsætning er kommet fra Al-Shaheen-feltet i Qatar!

Maersk havde ellers sat alt ind på at bevare kontrakten, herunder mobilisering af regering og kongehus! Udenrigsminister Kristian Jensen besøgte i januar 2016 den kontroversielle ørkenstat, Qatar og i marts 2016 besøgte Hans Kongelige Højhed Kronprinsen og Hendes Kongelige Højhed Kronprinsessen Qatars hovedstad, Doha.

Alt var forgæves, og vi kan konstatere, at indsatsen fra udenrigsminister Kristian Jensen fra Herning og fra det danske kongehus til fordel for Maersk olieinteresser i Qatar, ikke bar frugt.

Qatar-meddelelsen kom ikke uventet. Sct. Hans-aften den 23. juni 2016 meddelte Esplanaden, at den hidtidige administrerende direktør, Nils Smedegaard Andersen, nu var fortid i Mærsk Gruppen. Han blev erstattet af Søren Skou, der hidtil havde været topchef i Maersk Line.

Syvtakket nedtur

Nedturen for A.P. Møller – Mærsk, der blev stiftet i 1904, blev synlig for alle, allerede da koncernen fredag den 23. oktober 2015 måtte nedjustere årets forventninger med 4 mia. kr. Den daværende Maersk-chef, Nils Smedegaard Andersen, måtte beklage at Mærsk-gruppen pludselig nedjusterede det forventede resultat for 2015. Forklaringen lød, at det hovedsageligt var ruten Asien-Europa, der voldte containerrederiet vanskeligheder.

Esplanadens nedtur

Mærsk røg ud af listen over verdens mest værdifulde brands, som bl.a. omfatter Lego. Den syvtakkede stjerne på Esplanaden er heller ikke længere landets mest værdifulde selskab. I dag er Ørsted og Novo langt mere værd end Mærsk. Udviklingen er kommet som en grim overraskelse for mange private investorer, der er vokset op med: Hvad Mærsk gør, er altid det rigtige. Der har været en opfattelse af, at Mærsk med den velkendte rettidige omhu nærmest var garant for, at indtjeningen år efter år efter år steg. Investorerne må nu erkende, at det ikke er det, vi har set de seneste år. Spørgsmålet er om vi nogensinde vil se det igen.

Hvordan kunne det gå så galt?

De ekstremt svære markedsforhold – særligt på containermarkedet – har hæmmet indtjeningen og begrænset væksten i de senere år. Men det er især udviklingen i Maersk Oil – Mærsk Olie og Gas, der har bekymret. Selskabet, der fra slutningen af 90’erne har sikret indtjeningen i Maersk-koncernen, har siden 2004 ikke klaret sig godt i den generelt vanskelige situation på de internationale oliemarkeder.

Men før nedturen havde Mærsk Olie og Gas udviklet sig til koncernens guldæg. Det skyldes ikke mindst selskabets fremragende ledelse. Formand var den legendariske skibsreder Ib Kruse, men den tekniske side af selskabet stod ingeniørerne Kjeld Fjeldgaard og Jep Brink for.

Kjeld Fjeldgaard

Kjeld Fjeldgaard var født i Dronninglund, blev i 1971 teknikumingeniør fra Aalborg Teknikum og blev året efter ansat i det A.P. Møller-styrede Dansk Undergrunds Consortium – samarbejdsorganet, som A.P. Møller etablerede sammen med Shell og Chevron Texaco i forbindelse med erhvervelsen af eneretten til olie i den danske undergrund i 1962. Efter korte udstationeringer hos Gulf og Chevron blev Kjeld Fjeldgaard i 1972 ansat i Maersk Olie og Gas, hvor han levede hele sit operationelle arbejdsliv. Han var en detaljernes mand, der vidste alt om de yderst tekniske problemstillinger omkring olieboringer, hvilket var en egenskab, Mærsk Mc-Kinney Møller værdsatte.

I 1994 blev han udnævnt til øverste chef inden for Mærsk Olie og Gas, en indflydelsesrig stilling, der gjorde ham kendt som Mr. Oil i både ind- og udland, ligesom han i 2001 takket være Mærsk Mc-Kinney Møller, men på trods af modstand fra den administrerende direktør Jess Søderberg, opnåede at blive partner i A.P. Møller-koncernen, men ikke ”skibsreder”.

Kjeld Fjeldgaard havde en enestående viden om olie samt en særlig næse for olieforretninger. Men han var også kendt for en stærk vilje og en egenrådig facon, der skabte problemer i forhold til Mærsk-koncernens administrerende direktør Jess Søderberg.

Stadig mener man i branchen, at det er Kjeld Fjeldgaards dygtige ledelse af Mærsk Olie og Gas, der er en medvirkende faktor til, at den danske olieproduktion blev så høj. Fra 1994 var Kjeld Fjeldgaard via sin facon, sin stilling og ikke mindst de økonomiske resultater en af de mest magtfulde personer i hele koncernen. I den brede offentlighed havde han holdt en udpræget lav profil, men ingen med det mindste kendskab til forholdene på Esplanaden kunne dog være i tvivl om, hvem der herskede i Mærsk Olie og Gas/Maersk Oil.

Ligesom han holdt sig ude af offentlighedens søgelys, blandede Kjeld Fjeldgaard sig heller ikke med cheferne for de øvrige forretningsområder i A.P. Møller. Selv om Mærsk Olie og Gas havde til huse i det samme hovedkvarter, var det i Fjeldgaards regime lukket land set i forhold til resten af koncernen og dens ledelse. Når A.P. Møller indførte et nyt it-system i hele selskabet, måtte det ikke bruges i Mærsk Olie og Gas. Ikke fordi det ikke kunne overføres til olieindustrien, eller fordi det var for dyrt. Men alene fordi Kjeld Fjeldgaard ikke ville have det. Oliechefens stil irriterede den administrerende direktør Jess Søderberg voldsomt. Han var langtfra som Mærsk Mc-Kinney Møller overbevist om Kjeld Fjeldgaards kvaliteter, og han var nervøs for, at den enerådende Kjeld Fjeldgaard skulle blive en ustyrlig medspiller (og konkurrent) på holdet.

Jep Brink

Ingeniøren Jep Brink var sammen med Fjeldgaard hovedarkitekten bag A.P. Møller-Mærsks mest indbringende forretningsområde. Han stod i årtier i spidsen for den tekniske side af Mærsk Olie og Gas’ udvikling, der gjorde olieforretningen til det mest givtige område i A.P. Møller-Mærsk. Jep Brink kom til Mærsk i 1979 som projektingeniør og arbejdede sig op i hierarkiet samtidig med, at Mærsk Olie og Gas’ forretning i den danske del af Nordsøen voksede takket være teknologiske landvindinger.

Den ekspertise har blandt andet gjorde det bl.a. muligt at gå på oliejagt i Qatar, der udviklede sig til olieforretningens helt store indsatsområde.

Da Kjeld Fjeldgaard blev fyret i 2004, tog skibsreder Thomas Thune Andersen og Jep Brink over. I 2009 var det slut for Thomas Thune Andersen i Maersk Oil, der blev erstattet af Jakob Thomasen.

I april 2009 overtog Jep Brink jobbet som øverste ansvarlige for operationen i Qatar, med begrundelsen, at han skulle være med til at videreudvikle virksomheden “i erkendelse af Qatar’s betydning for Maersk Oil”.

“Ved at ændre vores organisation vil vi være i stand til at fortsætte med at vokse til en ægte international virksomhed, og samtidig opretholde den høje standard, der gør os til en attraktiv partner for olieselskaber og de olieproducerende lande i verden at gøre forretninger med”, forklarede Thomas Thune Andersen dengang.

Allerede året efter i 2010 var både Thomas Thune Andersen og Jep Brink historie i Maersk Oil.

“Det er sket efter fælles forståelse og i lyset af, at kravene til jobbet som øverste ansvarlige i Qatar har ændret sig. Vi er i en situation, hvor vi har passeret den yderst komplicerede tekniske fase (alle installationer/konstruktioner er på plads), og vi står nu foran en fase med masser af kommunikation og synligt lederskab,” skriver den nye chef for Mærsk Olie og Gas, Jakob Thomasen, i en mail til borsen.dk.

Jep Brinks diskrete exit i forhold til offentligheden passede fint overens med hans diskrete facon i sine mange år hos Mærsk Olie og Gas. Kun yderst sjældent har han stået frem med en kommentar til selskabets udvikling på trods af, at han var næstkommanderende i mange år under Kjeld Fjeldgaard, og var kendt for sin store tekniske ekspertise.

De afgørende begivenheder, der indledte nedturen, indtraf i 2004.

Den aldrende skibsreder og erhvervsmyte Mærsk Mc-Kinney Møller havde i slutningen af 2003 overladt sin post som formand for kæmpekoncernen til Topdanmark-bossen Michael Pram Rasmussen, og det varede ikke længe før der var ballade på broen.

Den ny formand og koncernchef Jess Søderberg går straks fra begyndelsen godt i spænd. På mange områder har Michael Pram Rasmussen og Jess Søderberg mere ensartede holdninger, end det var tilfældet med Mærsk Mc-Kinney Møller. Det gælder blandt andet Jess Søderbergs ønske om i højere grad at få A.P. Møller-koncernens mange milliarder kroner ud at arbejde. Men det gælder også synet på de rette værdier hos medarbejderne.

Her tænker Jess Søderberg først og fremmest på oliemanden Kjeld Fjeldgaard, der trods overskud i både 2002 og 2003 på mellem seks og syv milliarder kroner med sin enerådende stil er en torn i øjet på en topchef, der efter mange år i Mærsk Mc-Kinney Møllers skygge nu har behov for at demonstrere sin styrke.

Selvom Jess Søderberg og andre på Esplanaden var mere end godt tilfreds med den nye Nordsø-aftale, Mærsk Olie og Gas i 2003 havde opnået med den borgerlige regering, så havde utilfredsheden med Kjeld Fjeldgaard nået sit højdepunkt, og det sagde ikke så lidt om et forhold, der var gået fra slemt til værre.

Det var godt to og et halvt år siden, Søderberg fortalte sine nærmeste medarbejdere om sin holdning til Mærsk Mc-Kinney Møllers planer om at gøre oliemanden Kjeld Fjeldgaard til skibsreder: ”Over my dead body”, lød Jess Søderbergs kommentar dengang.

Kjeld Fjeldgaards største problem er, at han ikke er på Jess Søderbergs hold. Og det problem bliver ikke mindre, da hans beskytter og fortrolige, Mærsk Mc-Kinney Møller, ikke længere besidder hverken det daglige ansvar eller formandskabet for koncernen.

Den 2. juni 2004 er det slut for Kjeld Fjeldgaard efter mere end 30 år i A.P. Møller. Ukendt af den store offentlighed, men en af de vægtigste chefer på Esplanaden og dermed en af de mest indflydelsesrige erhvervsledere i landet. Fyret på gråt papir.

”Grundet divergerende opfattelser med hensyn til ledelse fratræder Kjeld Fjeldgaard”, hedder det i den højst usædvanlige pressemeddelelse fra A.P. Møller.

Søderbergs ansvar

I det hele taget bliver 2004 ledelsesmæssigt et svært år for Jess Søderberg. Selvom Jess Søderberg siden 1993 på papiret har været administrerende direktør, er det første gang han er alene på broen imellem et formandsskifte. Mærsk Mc-Kinney Møller har sluppet formandstøjlerne i december 2003, men den nye formand Michael Pram Rasmussen har endnu ikke fået sat sig så tilstrækkelig tungt i formandsstolen, at han er det forventede stærke modspil til Jess Søderberg.

I 2004 endte alle problemerne på Jess Søderbergs skuldre. Ledelsesmæssigt løb situationen flere gange løbsk for ham, og udover den katastrofale fyring af Kjeld Fjeldgaard kostede det overraskende brud med en række nøglemedarbejdere på Eplanaden.

Også i andre grene af den vidtspændende koncern er der opbrud i 2004 og begyndelsen af 2005. Således udskiftes en stor del af ledelsen i den engelske afdeling, Maersk UK. Direktørerne Michael Hassing, Lene Skole og Lars Vang Christensen forlader efter mange år A.P. Møller for at søge nye græsgange.

Mærsk Mc-Kinney Møller bliver rasende over afskedigelsen af værdifulde medarbejdere, der sker uden Mc-Kinney Møllers vidende. Den officielle forklaring lyder, at man ønsker yngre kræfter. Sandheden er snarere, at der ikke længere er plads til folk, som ikke spiller godt sammen med Jess Søderberg.

”I betragtning af at ledergruppen tæller mere end 100 mennesker, er ændringer i ledelsen ikke en stor sag. Der sker ændringer hen ad vejen. Det er et driftigt foretagende, hvor der skiftes ud. Også fordi nogle har besluttet, at de vil noget helt andet”, udtaler Jess Søderberg.

Tabet af ledelseskraft i A.P. Møller – Mærsk lader sig ikke vurdere, men på olie/gas-området er realiteten, at efter fyringen af Kjeld Fjeldgaard i 2004 lykkedes det aldrig Jess Søderberg eller hans efterfølgere at få hverken de strategiske eller tekniske ledelsesforhold i Mærsk Olie og Gas/Maersk Oil op på samme niveau, som i storhedstiden under Ib Kruse, Kjeld Fjeldgaard og Jep Brink.

Slutspil

I 2007 var det slut. Efter 37 års ansættelse hvoraf de 14 af dem blev aftjent som øverste chef og skibsreder, blev Jess Søderberg afskediget uden et ord som tak fra Mærsk McKinney Møller, som han havde arbejdet tæt sammen med gennem årerne.

Jess Søderbergs efterfølger, Nils Smedegaard Andersen, havde siden 2001 været administrerende direktør for Carlsberg Breweries A/S. I 2005 blev han medlem af bestyrelsen i A.P. Møller – Mærsk, og fra 1. december 2007 administrerende direktør frem til 1. juli 2016, hvor han afløses af Søren Skou.

Den 21. august 2017 blev det meddelt, at ”A.P. Møller – Mærsk A/S (A.P. Moller – Maersk) has today signed an agreement to sell Mærsk Olie og Gas A/S (Maersk Oil) to Total S.A (Total) for USD 7.45bn in a combined share and debt transaction”.

Containertrafikken

At containertrafikken mellem Asien og Europa negativt har påvirket Maersk er ikke overraskende. Stagnerende økonomi i Kina og andre asiatiske lande og tilsvarende lav vækst i Europa må nødvendigvis gøre ondt. Den kinesiske eksport har været faldende, industriproduktionen nedadgående og de økonomiske vækstrater i Kina har ligget under det forventede niveau. Resultatet var, at containermarkedet blev ramt af de laveste rater nogensinde.

I september 2018 blev det oplyst, at Marsk Line og Damco samlet ville blive markedsført under navnet Maersk.

Transformationen af Maersk og omstillingen af containerindustrien i det hele taget går så stærkt, at det er svært for ledelsen af verdens største linjerederi at sætte navn på, hvem det er, man konkurrerer med om bare tre-fire år. “Det kan vi ikke sige,” lyder svaret fra ledelsen.

For selvom Maersk reelt har lagt olieforretningen bag sig, er den fremtidige virksomhed forankret i transport af containere på mange måder kun lige begyndt at tegne sig.

I dag er der ikke så meget tvivl om, at de store konkurrenter er franske CMA CGM, tyske Hapag-Lloyd, kinesiske Cosco, og italienske MSC, som også er alliancepartner i 2M.

Situationen for Maersk kan betegnes som en virksomhed “i proces”, og hvor indlemmelsen af Damco under Maersk kun er den seneste, omend meget store brik i det organisatoriske spil.

Forventningerne er store

18.000 medarbejdere har været involveret i den seneste reorganisering, som blev skudt i gang i september 2018, da det blev meldt ud, at Damco ikke skulle være et selvstændigt brand – på nær lige spedition under luft- og søfragt.

Alle medarbejdere har fået en eller anden form for ny rolle i det, Maersk kalder den største reorganisering

Så hvor er det, at fremtidens forretning skal komme fra? E2E, end-to-end, lyder svaret fra Maersk. Maersk vil trække mere forretning ud af alle de små og store led, der er, fra en bonde i Chile høster sine avokadoer, til de ligger i Netto eller Aldi.

“Der er en forretnings-opportunity i alle led,” er mantraet.

Sådan har det nu været længe, hvor Maersk i årevis under sloganet “Lifting Global Trade” har fortalt historien om den halvmodne avokados vej ind i en kølecontainer, den kontrollerede modning på et skib over Atlanten til kundernes fingertrykafprøvning i et supermarked i Europa

Det nye er, at alle led samles i en og samme forretning og sælges under Maersk-brandet, som ikke mindst er kendt, fordi rederiet Maersk Line sidder på en femtedel af det globale containermarked. Udover alle led og opgaver som transport, opbevaring og toldbehandling har Maersk på det seneste koblet services som finansiering og forsikring oveni.

Maersk er godt med i hele værdikæden for de “almindelige” containere, så der, hvor der for alvor skal sættes ind med ressourcer, er reefer-området, hvor Maersk har en endnu større global markedsandel. Reeferne, kølecontainerne, er meget mere lukrative, og med købet af Hamburg Süd er Maersk kun blevet endnu stærkere på frugt- og grønt-ruterne fra Sydamerika.

Gode kort på hånden

Man kan således ikke sige, at Maersk sidder med forkerte kort på hånden. Tværtimod, og derfor kan det synes paradoksalt, at virksomheden – efter forholdsvis vellykket at have solgt olien fra og skåret forretningen ind til containertransport – ikke kan præstere regnskaber med overskud.

Udfordringen er, at Maersk ikke er det eneste af de traditionelle containerrederier, der er i færd med en proces, som skal brede forretningen ud, så der kan skabes indtjening fra mere end blot det at have en flåde af skibe.